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我國銀行營業網點向智能化服務加速轉型發展

2018-08-10 06:26:00 上海證券報 

  當前, 以信息技術為代表的新一輪科技和產業革命變革在即,在互聯網金融發展和滲透的大背景下,營業網點向智能化轉型,成為商業銀行迫切的戰略選擇。網點智能化,將成為銀行深耕客戶關系、引流獲客和保持中高端客戶持續增長的重要突破口。商業銀行網點智能服務效率的提升,對國內商業銀行網點轉型發展、激發網點潛能及促進銀行客戶規模和經營效率穩步增長都具有重要的現實意義。

  魏鵬

  國內商業銀行網點轉型發展軌跡

  透視銀行網點發展軌跡,國內商業銀行轉型發展大體經歷了五個階段。

  網點轉型1.0版本至3.0版本,屬於內生驅動型改革。銀行關註的焦點是自身軟硬件服務能力和競爭能力的提升,是網點自身業態與功能的調整。相比之下,網點轉型4.0版本(以下簡稱“4.0版本”)屬於外驅動力型的改革,銀行關註的焦點是客戶需求與用戶體驗,實施路徑包括智能化運營和輕型化業態發展。此外,網點轉型5.0版本(以下簡稱“5.0版本”)是按照智能服務管理模式,采取精簡業務環節、減少人員幹預和強化系統硬控制等手段,提升對客戶身份和意願真實性的審核效果,可以有效防範外部欺詐風險,降低合規、操作和道德等風險。

  5.0版本屬於雙驅動力型的改革,銀行在聚焦客戶需求與用戶體驗的基礎上,進一步關註智能服務區域安防管理和智能服務模式風險防控水平。在實施“智能”轉型與“智能安全”轉型過程中,一方面,應科學動態調整網點業態結構,把握輕型化網點區域布局內涵,探索構建網點群落化管理體系;另一方面,應同步推進兩個版本轉型,在實施過程中,它們並不是完全獨立或割裂的,往往是接續交叉的。

  商業銀行網點智能服務模式效率提升策略

  1.網點智能化服務遵循原則

  提升到店客戶業務處理的自動化和智能化水平,是提高網點客戶服務能力的重要保障之一。筆者認為,網點智能服務模式應遵循以下幾項原則。

  一是分流增效原則。實施智能服務的網點,應充分發揮智能設備作為業務處理主渠道的作用,提升主要審核類業務遷移率,增強智能設備運行效能,實現業務辦理離櫃化。

  二是合理布局原則。合理設置網點功能分區,實施智能服務的網點,應突出智能服務設備的前端規劃,引導到店客戶優先使用智能設備辦理業務,智能設備無法受理的,再通過櫃臺辦理。銀行可依據網點受理業務量變化,動態調整櫃臺設置。

  三是優化配置原則。網點智能服務模式的應用,已成為銀行網點優化人力資源配置的有力舉措。通過測算網點崗位人員業務量,可進一步理順智能服務業務的工作職責和流程,科學調整有關人員業務權限,優化網點人力資源配置,促進網點人員結構調整。

  四是體驗提升原則。以提升客戶體驗為目標,智能服務模式更大程度地改變了客戶業務辦理方式,改善了網點的服務供給與業務承載能力,提高了客戶體驗與滿意度、智能服務的流程設計和網點布局,全面增強了網點服務效能。

  2.智能化網點改造實施內容

  一是擇優遴選改造網點。城市經濟是區域經濟的主體,重點城市經濟發展活躍,增長韌度較高,處於產業升級和創新變革的前沿。在遴選智能化改造網點時,應擇優考慮重點城市分行中排名靠前的轄內財富管理中心(旗艦網點)、理財中心(綜合網點)和金融便利店(輕型網點)等三類業態,推進低效網點優化調整,優先實施智能化網點改造,逐步實現做強做大旗艦網點,做精做專輕型網點。以某大型銀行為例,截至2018年一季度末,該行三類業態網點數量分別同比上升1.6%、下降9.2%和上升7.6%。

  從網點智能化建設看,各家銀行投入運營的智能化網點不斷增加 。以中國銀行為例,年報數據顯示,截至2017年末,該行智能化網點覆蓋率已經達到全行營業網點數量的82.8%,2015年末這一占比僅為25.2%,可見該行近年來在網點智能化建設上取得了較大成效。 從區域分布特征看,智能化網點改造的資源更多向重點城市行和大中城市行傾斜。

  二是智能服務區改造。智能服務區是智能化網點中為客戶提供智能服務受理或處理的區域。在區域設置上,智能服務區應充分考慮客戶到店後移動路線規律、業務辦理空間和整體展示效果,開展客戶識別引導、產品推介、營銷服務、業務辦理、關系維護及客戶體驗(互聯網產品營銷體驗),為客戶提供快捷、安全和方便的業務辦理。在設備配置上,智能服務區應配備智能櫃員機、手持PAD等智能設備。除智能設備外,可視情況配備傳統自助設備,如存取款一體機等。在網點建設上,智能服務區應設有明顯標識,對於在原營業網點基礎上改造的智能服務區,可通過減少等候區座位數量、整合櫃臺類別和調整自助設備布放位置等方式,重新規劃網點空間布局。對於新建營業網點,應在網點前端規劃和設置智能服務區。

  3.科學搭建網點業態體系

  合理分布銀行網點業態,分行層面應搭建“金字塔”型網點業態體系。按照整體規劃、分步實施的思路,形成“頂端業態引領、中層業態支撐、基礎業態夯實”的網點業態體系。

  智能化網點是“金字塔”型網點業態體系下的重要組成部分,“金字塔”型網點業態體系通常由旗艦網點、綜合網點和輕型網點組成。以財富管理中心為代表的旗艦網點處於整個業態體系的頂端位置;以理財中心為代表的綜合網點處於整個業態體系的中層位置;以金融便利店為代表的輕型網點處於整個業態體系的基礎位置。銀行應準確把握內涵,利用網點業態結構,做好區域布局。

  未來,對於發展潛力大、當前配套不成熟和覆蓋不足的區域,可先以金融便利店的形式進入,確保同業競爭的主動性和優勢地位。同時,對於經營發展較好的金融便利店,可根據實際需要,升級為理財中心類網點。另外,對於業務持續萎縮的金融便利店,可降格為離行式自助銀行或進行搬遷撤並。在金融便利店建設上,要摒棄減人減櫃降成本的錯誤理念,通過機制建設和勞動組合的優化與重塑,實現高質、高效、高產出。最後,對於財富管理中心和理財中心建設,應增強網點綜合服務能力,努力打造成為核心旗艦網點和旗艦網點,提升客戶服務能力和社會影響力。

  4.構建網點群落化管理體系

  對於坐落在超大型居民區或寫字樓群的銀行網點來說,一方面,要面對來自區域內同業其他網點的競爭;另一方面,在相鄰區域同一銀行可能還會設置另一家或幾家網點,由於業務趨同,網點間相距較近,在客戶資源方面存在很大重合,加之在網點體量、地理位置和客戶辨識度等因素的制約下,到店客戶資源存在較大懸殊,導致同一銀行的不同網點在區域內獲客不均、效能分化和體驗不足。筆者認為,構建“核心網點+衛星網點”的群落化管理體系可較好地解決上述問題。

  一是網點向輕型化轉型。金融便利店是輕型網點的主要業態,它的突出特征是資產輕、人員輕和成本輕。近年來,各家銀行在分(支)行層面會選擇客戶流量穩定、結構較為單一的網點開展金融便利店的改造,並逐步實現網點智能化服務。以某大型銀行為例,截至2017年末,該行完成網點撤並585家,壓降網點營業面積8.4萬平方米,釋放人員1714人,實現閑置固定資產處置14億元。同時,2017年全年完成607家低效自助銀行優化,新建和改建541家金融便利店,實現495家網點人員和櫃口雙雙下降20%,全年輕型網點及網點“瘦身”累計釋放人員2530人和櫃口783個,網點質態與效能實現了同步提升。

  二是網點群落化結構分析。著眼於線下渠道一體化統籌,銀行可制定網點群落布局優化方案,以“優質客戶有覆蓋、網際協同有互補,服務供給有保障,線上線下有融合”為出發點,構建起科學的網點群落化管理體系。筆者認為,一般決定網點群落化結構的基本因素有兩個:即市場引力和銀行實力。其中,反映市場引力的綜合指標是資源富集度,反映銀行實力的綜合指標是網點匹配度。通過以上兩個因素的相互作用,會出現四種不同性質的結構類型,形成不同的網點發展前景。

  對於網點匹配度和資源富集度“雙高”的群落化結構,為“明星類”的理想重點關註群落,應進一步優化布局方案;對於網點匹配度和資源富集度“雙低”的群落化結構,為“瘦狗類”的次級關註群落,應及時對其進行布局調整;對於網點匹配度低、資源富集度高的群落化結構,為“金牛類”的群落,表明網點覆蓋程度低,無法滿足資源富集群體的金融需求,應采取增設網點、自助銀行的業態升級舉措;對於網點匹配度高、資源富集度低的群落化結構,為“問題類”的群落,表明發展處於瓶頸期,且當前發展模式受到了限制,應采取業態降級和輕型化改造等措施。

  三是實施網點群落化管理舉措。在某一區域內,獲客不均、效能分化和體驗不足,成為當前各家銀行網點智能服務效率提升的主要“痛點”。采取群落化管理,在業務智能化基礎上,使區域內網點群落相互協同、互為犄角,加強旗艦網點、綜合網點對輕型網點的營銷服務支持,更好地發揮其營銷觸角作用,以有效解決輕型網點獲客能力問題。以網點效能為群落化管理出發點,以資源投入產出為衡量標準,推動網點群落內高效網點與低效網點的資源重配,配置的基本原則就是將有限的資源配置到更能實現效益的業務領域,有效解決區域內網點效能分化問題。在網點群落中建立網際協同關系,轉變一個網點服務一片區域的舊思路,形成一個網點群落服務整個區域的新思路,以群落彌補單一網點的功能不足,有效解決網點服務體驗不足問題。

  四是形成網際協同效應。構建區域內智能化網點之間的高效連接,實現跨網點團隊“作戰”和資源整合配置,有助於促進區域內網點群落競爭力的共同提升。在管理協同上,應以二級分行或一級支行內的局部區域為基礎,構建片區化網點群落,在片區網點群落中,以大型網點為標桿,充分發揮引領作用;以中小型網點為延伸,較好發揮觸角作用。在場景協同上,強化網點群落經營特色的差異化定位,開展場景化創新,將同一群落內各網點的特色場景互為補充和支撐。在團隊協同上,按照“崗位兼容、人員通用、服務綜合”的基本原則,重構智能化網點崗位體系,合理安排網點勞動組合,強化補位調度管理建設,深化專業融合,打通網點櫃臺內外崗位間限制,從而促進操作崗、服務崗和營銷崗的進一步融合。在營銷協同上,搭建行之有效的營銷傳導機制,通過層層傳導方式,提升客戶體驗,增強客戶黏性。

  銀行網點智能服務效率提升

  面臨的問題與應對建議

  1.網點智能服務效率提升中遇到的問題

  一是智能化運營風險控制不到位。隨著智能化網點占比的不斷提高,除聚焦“智能”轉型外,更應註重“智能安全”轉型。

  崗位職責不明確。目前,部分銀行網點的智能化運營,未能按照“事權劃分、崗位制衡”要求,實現主機櫃員和智能服務人員的崗位分離,產生了“一手清”風險。

  履職行為不規範。未能正確區分協助客戶辦理和代客戶辦理業務的界限,部分銀行網點出現了代客戶填寫業務申請信息、簽字確認、輸入密碼、領取或保管銀行卡、安全介質等代客服務現象,產生了代客操作風險。

  業務審核流於形式。現場審核人員僅對照手持PAD反饋的信息進行流程上的核對,對聯網核查結果直接進行確認,未對客戶真實意願進行核實,缺乏準確性,產生了業務審查風險。

  檢查制度不健全。缺乏對部分智能設備的使用管理和保管的現場檢查,尚未建立起與檢查機制相配套的審核類業務身份資料回溯分析機制,增加了銀行智能化運營風險。

  二是推廣策略單一,推進速度緩慢。各網點所處經營環境、自身特點和優勢不盡相同,因此在網點智能化服務推廣策略上不能一概而論。

  尚未形成頂層設計。部分銀行在總行層面對網點轉型與智能服務模式效率提升的實施背景、推廣思路和具體措施等缺乏精細的研究,尚未形成轉型發展與服務模式提升的頂層設計,分(支)行無法充分認識到它們的戰略地位和重要作用,更提不上指導轄內各營業網點做好有關推廣工作。

  推廣策略缺乏過程管理。一些銀行雖然制定了網點轉型與智能服務模式效率提升推廣策略,但是缺乏過程管理,且推廣策略單一,加之分(支)行未能根據推廣策略制定實施細則,在一定程度上影響了推廣實施的效果。

  產品研發能力不足。目前,各銀行網點普遍存在智能終端業務功能較為單一的問題,對公業務和國際業務智能化推進緩慢。對接網點智能化建設研發力量不夠,主要體現在把握市場機遇的能力弱化、產品開發周期緩慢等問題。

  跟蹤監測缺乏科學依據。集中反映在智能設備的投放和人員的調配,主要依據網點體量、業務量、排隊等候時間等粗略估算,無法利用大數據的大量而多變的信息,形成更有效的決策力,在智能設備的投放和人員的調配上顯然缺乏一定依據。

  三是考核評價體系不健全。現實中,存在“重主崗位考核,輕輔崗位考核;重業務量考核,輕業務技能考核;重履職質量考核,輕實際業績考核”的情況。此外,在網點內部考核上,不區分崗位性質,仍然沿用籠統的銷售產品計價式考核,不同崗位“各盡其責、協同融合”的效果難以體現。

  2.對網點智能服務模式效率提升的若幹建議

  一是加強現場管理,提升運營風險防控水平。網點轉型5.0版本突出智能服務模式風險管理效率,確保智能化網點合規運營。

  整合崗位設置,明確崗位職責。各銀行應綜合考慮網點布局特點、客戶流量、智能設備數量和櫃面業務量規模等情況,前瞻性地規劃並科學配備有關崗位人員。銀行應按照“事權劃分、崗位制衡”要求,實現網點櫃員和客服經理(主要負責提供廳堂服務、識別推介營銷、智能服務現場核驗等職責)的崗位分離,提高網點智能化服務水平。目前,一些銀行正在大力推廣網點崗位設置與勞動組合優化工作,按照“崗位兼容、人員通用、服務綜合”的原則,重構營業網點崗位體系。

  規範崗位人員履職行為。客服經理、櫃員等崗位要確保有關系統、平臺登錄信息專人專用。堅持客戶自助辦理原則,嚴禁崗位人員代客戶辦理業務,有效規避代客操作風險和聲譽風險的發生;嚴禁崗位人員代客戶保管身份證件、銀行卡、安全介質等重要資料和物品,嚴禁違規查詢、拍照保存客戶信息等行為。

  堅持真實性審核原則。崗位人員應加強對智能服務審核類業務的現場核實,對客戶提交的身份證件信息嚴格審核,對於一致性難以判斷的,要通過詢問客戶相關信息、雙人審核等方式,進一步核實確認客戶身份。隨著反洗錢、賬戶管理等外部監管要求的不斷提高,銀行應盡快建立起“聯網核查+人臉識別+智能服務人工”三位一體的智能服務區增強型客戶身份認證機制。此外,一些銀行充分利用大數據、人工智能技術,投產了冒辦標記、風險系統接口等功能,進一步提升了智能服務模式下的風險防範水平。

  健全業務檢查制度。一是銀行要加強日常對智能設備的使用管理和保管的現場檢查,如銀行網點營業期間,要加強使用管理;日終需放置指定區域充電,嚴禁安裝本行非授權的應用軟件和存儲設備。二是強化事後監督,防範業務運營風險。通過調取錄像、手持PAD操作記錄等,對智能服務審核類業務的現場核實情況進行抽查。從真實性、有效性、完整性等方面,定期對智能服務審核類業務的身份資料進行回溯性分析,防範業務運營風險的發生。

  二是完善推廣策略,推動經營轉型。科學制定推廣思路。在總行層面,形成頂層設計。推廣定序,按照網點智能化改造工作整體目標,以分、支行為單位,細化轄內智能化網點改造規劃、時間表。制定科學的智能服務模式推廣策略,加快智能化網點改造進度,對於重點城市行、二級分行排名靠前的轄內財富管理中心、理財中心和金融便利店等網點業態,盡快完成智能化網點改造升級。其他二級分行應綜合考慮網點資源稟賦、客戶群體分布、經營效果等實際情況,對轄內存量網點進行量化篩選,制定存量網點智能化改造工作實施方案,確定階段性目標和相關配套措施,一旦條件成熟,擇優推廣網點智能服務模式。

  加強推廣過程管理。做好智能服務模式推廣的過程管理,確保智能服務模式在本行不同地區和網點業態下無縫銜接,有機融合。做好推廣策略的設計規劃和安排部署,將頂層設計轉化為切實可行的實施方案。科學調整網點布局,合理設置銀行客戶、員工的移動路線管理,通過科學合理設置網點功能區域、擺放機具設備,實現業務辦理效率最優和客戶體驗最佳目標。

  提高產品研發能力。加快對接網點智能化建設所需研發力量,以分行特色產品為突破口,加快產品開發周期速度,主動把握市場機遇和能力,適應互聯網背景下系統叠代開發和同業競爭要求。盡快推出對公業務智能化服務模式,努力探索國際業務智能化服務。

  強化實施跟蹤監測。加強對智能服務模式實施情況的跟蹤監測,合理調配智能設備投放。分、支行及時監控轄內已投產運營智能化網點的業務遷移率、智能設備臺日均處理量、人員釋放、排隊時間、營銷拓展等主要監測指標,對於應用推廣效果落後的網點,認真查找癥結,加強考核管理,及時調整人員、設備配置,提升智能服務模式運營效率。

  三是完善考評機制,加強考核管理。隨著各行智能化網點兼崗調度體系的建立,健全網點人員綜合考核評價體系,合理設置相關考核指標及權重,建立以多崗位履職能力和工作業績為主要考察內容的崗位晉升和激勵機制就顯得尤為重要。銀行網點應以智能服務業務量占比、客戶發展、客戶維護等為核心指標,對智能服務人員加強考核和管理。對智能網點制定全面的管理、考核和評價制度,按不同業態類型,實施分類監測、分類考核和分類評價。

  (作者單位:中國工商銀行總行銀行卡業務部。本文系個人觀點,不代表所在機構)

  商業銀行營業網點業態結構特征

  網點業態 客戶定位 功能布局 服務模式 產品服務

  旗艦網點 高檔居民區、寫字樓的高端客戶 高櫃區、低櫃區、自助區、理財區、產品體驗區 人工+自助、智能+協助、代客+自營、洽談+體驗、線上+線下 電銀、現金、理財、投資、信用卡、個貸、外匯、微企

  綜合網點 大型居民區、郊區中心城鎮的客戶 高櫃區、低櫃區、自助區、理財區 人工+自助、智能+協助、代客+自營 電銀、現金、理財、信用卡、個貸、外匯、微企

  輕型網點 大綜合居民區的客戶 低櫃區、自助區、理財區 理財+自助、智能+協助 電銀、現金、信用卡、個貸、微企

(責任編輯:趙艷萍 HF094)
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